任务的共同目标而被联系在一起。团队一般由组长(TeamLeader)进行松散式管理，组长掌握一定的资源，需要在整体上对工作进程和目标负责。
从这个角度看，它很像游戏中人为操纵的一个个虚拟角色在网络上组成的团队，也可以称之为“家族”。这样的团队有共同的目标和利益，人数不固定，各个角色可以通过一定的程序加入或退出这个团队。团队的管理者(即“族长”)通常由一个经常挂网、级别较高、信誉较好的角色担任，具有一定的民众威望，在有共同的活动项目时负责召集家族成员一起行动，在涉及到利益分配时，族长还会出面进行协调和分配。
问题之一：组织机制
网络游戏里，每个成员(或游戏家族的人员)之间互不相识，也没有深入的了解和交情，如果在团队中遇到不悦的事，发帖子大骂或是拔腿走人是常有的事。正因为游戏团队的组织松散，再加上“族长”的号召力和凝聚力有限，很难对队员进行组织和管理。因此如何对游戏团队中的组员进行约束和管理，可以说是最令“族长”们头疼的问题。
可以想象，虚拟团队也会遇到这样的问题。首先是对团队成员的管理遭遇挑战。虚拟团队的组成人员常常身处不同的职能部门、不同城市，甚至不同国家，文化背景与地域及时间与空间的差异可能使团队内部沟通与协作变得艰难，这是目前虚拟团队管理上面临的最大问题之一。
秩序景然的团队，现实当中并不容易组织
比如，美国人说话直截了当，开门见山；而亚洲人比较委婉迂回，犹抱琵琶半遮面。在拒绝别人时，会说“让我考虑考虑”。当听到这话的美国人不了解这种说话方式，会认为那人是真的去考虑了，过两天说不定又会回来问：“考虑得怎么样了？”再如，一个虚拟团队约好10时整召开电视会议，德国人准时坐在了电视机前面，而意大利人到10:30还没有出现。当守时、刻板的德国人面对热爱自由和闲散的意大利人时，他们只会显得万般无奈。
现实生活中，人们就因秉性不一导致合作共处时相互协调与配合的困难重重，在虚拟团队中就更是雪上加霜了。团队各成员之间，见面交流似乎是一件极为奢侈的事情，交流完全依赖于网线、电话线、电脑、电视等通讯设备，且沟通时间有限，从而造成虚拟团队的组织机制很松散，对成员的约束力不强，往往缺乏一套行之有效的规章制度来规范成员的行为，使得团队很难管理，团队运作也很不稳定。这正是虚拟团队管理者面临的最棘手的问题。组长如何利用有限的资源优化管理，充分调动和发挥组员的能力与积极性，显得尤为重要。
游戏秘笈：开拓沟通渠道
从网络的虚拟空间回归到现实空间，这并不是不可能的事情，正如从网恋到现实婚姻的例子已不胜枚举。对于一些网络游戏玩家，从网络的战友到成为现实中的莫逆之交也是常事。因此，对于虚拟团队，亦不必一直虚拟下去。
管理者很清楚，单纯依靠网络很难建立起人与人之间的联系纽带，他们可以鼓励虚拟团队的队员在现实中进行联系和沟通，建立私人关系。例如虚拟团队成员可以相互留下自己的联系方式，在非工作时间就共同的话题聊一聊，稍稍熟识一些，当以后在网络上相互遇到时，由于有了对彼此现实情况的一些了解，大家可能会觉得更加亲切一些，队员的关系会多一些人情味儿。
问题之二：资源分配
在网络游戏中，当游戏成员共同完成一项任务之后，通常网络系统会给予一定的奖励。以“冒险岛”为例，团队成员集合起来共同消灭掉一个叫“扎昆”的高级怪物之后，系统会爆出很多虚拟角色可以穿戴和使用的装备、游戏币、经验值等等，由于各个角色(团队成员)对打“扎昆”的贡献有大有小，如何在成员之间分配这些“利益”极为重要。一般而言，族长会在打“扎昆”之前事先凭借其威望告诉大家一些分配的依据，希望大家遵守。但这些只能算得上是软性约束，成员们究竟遵不遵守可就难说了。
同样道理，虚拟团队的组长通常会掌握一定的资源，在权限内可以对这些资源进行分配。例如组长得到大量和虚拟团队工作有关的信息资源，这些资源可以全部公开给大家，也可以把部分信息告诉部分组员，组长要如何决策？分配其他资源时，例如奖金，组长的依据又是什么呢？太主观会引起公愤，想用客观的指标衡量又发现很多指标不可量化。
游戏秘笈：寻求认同感
网络游戏中，获取高分或获得虚拟奖品是大多数玩家的目标，明确了目标，才能与其他玩家围绕着这个目标携手共击“敌人”。这就是一种认同感。但有时候，击败敌人的刺激感与成就感可能比获得奖品来得更为强烈。
虚拟团队中，认同感通常包括两个方面，其一是对团队目标的认同感，其二是对团队成员本身的认同感。我认为前者更为重要，因为专注于目标本身，从而淡化队友之间的角色认同，这是通常意义下队员之间合作的前提，虚拟团队的成员正是为了同一个目标而建立起来的。而且，企业需要特定的企业文化，虚拟团队也会渐渐形成自己的文化氛围。
团队文化是对虚拟团队成员的一种精神鼓舞和引领。如果团队文化建立得适宜，可以成为虚拟团队的一种凝聚力和无形的推动力，使团队成员内心产生归属感，并产生和成员继续合作攻打下一个目标的冲动。
在实现团队目标的过程中，虚拟团队的管理需要不断地对成员所作出的努力和取得的成就进行肯定与认可，毫不吝啬地鼓励队员继续为之努力奋斗。人人都希望得到他人的认同和肯定，在虚拟团队中也不例外，只有团队成员的个人价值得到了实现和认同，才会以更加积极的态度投入到工作中。虚拟团队的管理者不可低估这种非财务激励的影响力。
但光讲奉献，不计得失亦不可能，所以资源的合理分配还必须涉及到诚信的问题，这是下面要提到的内容。
问题之三：诚信
在游戏中，网上经常会有帖子抱怨说自己用游戏币和另一个人交换装备，结果对方把游戏币拿走了，装备却没有给他。还是以“冒险岛”为例，团队成员一起打“扎昆”时是有分工的，有的角色负责给队员补血，有的角色负责提高队员抵御“扎昆”攻击的能力，还有的队员负责强力攻击“扎昆”等等，如果在这关头有队员突然有事退出，结果很可能是整个团队全军覆没。诚信缺失的结果导致人人自危，不敢轻信别人，不敢轻易与其他角色进行交易，团队合作能力与生产效率大大降低。
虚拟团队的成员互不相识，在信息不对称的情况下进行合作必然也会冒一定的风险。有些成员相互合作了数年，却不曾谋面，在这样的工作模式下，诚信度很难真正建立起来。一个虚拟团队如果经营得好，很大程度上归功于团队成员之间的诚信度高。如果团队成员由于种种原因未能完成自己的工作而撒手离开，将会给整个团队带来重大损失。
游戏秘笈：开动奖惩与激励机制
没有规章制度，利益就无法实现。在网络游戏与虚拟团队中存在的诚信问题，其根源在于这两种团队都缺乏一套对每个成员都有很强约束力的奖惩制度。对此，网络游戏团队的管理经验是，对于在团队内勤勤恳恳的成员，管理者可以依据具体情况给他一定的人气度或是游戏币进行奖励，对于半路退出或是不负责任的队员，则降低他的人气度或是强制没收一定数额的游戏币作为惩罚。
诚信问题也是如法炮制，游戏过程中通过一定的技术手段建立游戏团队队员的诚信度。例如，可以给每个队员建立诚信值，网络交易成功一次，诚信值就增加点数，如果他在其他方面也恪守诚信规则，则酌情给他的诚信值上加点。当然，具体加点的标准也要依据实际情况制定出来。
虚拟团队可以借鉴网络团队的经验，建立类似的一套奖惩制度，并落实下去。例如，可以根据虚拟团队成员的工作效率和工作质量建立一个双维度的评价体系，效率高且质量高的成员可以获得更高的奖励，效率低又质量差的成员要查明原因并追究责任。
管理智库：
流程性冲突—管理虚拟团队的成败关键
斯坦福大学商学院“组织与争议解决研究”教授玛格丽特·尼尔(MargaretA.Neale)长期致力于虚拟团队的研究，她指出，许多企业建立跨地域，并通过电话、电子邮件等技术联系起来的虚拟团队，但要让这些团队平和运作绝非易事，甚至连普通的会议都可能被复杂化，演变成巨大的人际冲突。
玛格丽特把团队的冲突分为三种类型：关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突。关系型冲突指的是由于每个个人的差异而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感。任务型冲突指的是各方对团队任务认知差异而造成的冲突。流程型冲突指的是包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。在她看来，任务型冲突对团队是有益的，它能让团队成员共享观念，并且，只有经过观念的论战，好的想法才能在团队成员的互动中涌现出来。
她对一家硅谷软件公司进行研究，这家公司员工分散在美国三地和欧洲多处，她对包括传统团队和虚拟团队在内的共35组团队进行研究。研究发现：在虚拟团队和传统团队中，任务型和关系型冲突的程度基本相当。而在虚拟团队中，流程型冲突相当普遍。她说：“由于虚拟团队面临的处境更为复杂，对流程的关注往往就成为成功的关键。”
流程冲突固然是因为分散各地，时间、日程安排上难以协调，也很大程度上是源于缺少经常面对面交流形成的人际关系纽带、缺少信任所致。美国加州有一家名为Antics的营销机构，它的艺术总监科恩在欧洲布鲁塞尔的办公室上班，与加州时差9小时。这是一个典型的虚拟团队，通常加州的同事在下班前把任务发给科恩，这个时候他刚刚上班，这样，加州的工作人员在第二天上班时就可以看到科恩完成的版本，这个虚拟团队能如此顺畅地运作，其实是因为他们曾经共事多年，相互有着极好的相互了解和信任。
因此，对虚拟团队来说，核心问题是建立信任，而达成这一目标的最佳办法就是让团队的成员能够定期面对面交流。